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    但实际上清理5%-10%淘汰率只是一个起点，是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时，许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。

    另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店亚马逊，该企业内部员工之间的恶性竞争，为了创新和完成额度同事间关系恶劣，业绩竞争变成你死我活的零和游戏，可以用“人吃人”来形容。

    “人吃人”的结果是人才流失，因为一旦落进垫底的差评类，唯一的出路是下岗走人，连调动到其他部门，换一个岗位的机会都没有。

    每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度，常常为了填满这个额度，部门出于自保本部门的优质人才，就得选择一个替罪羊来受难。

    这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法，亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”，这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。

    这个强制淘汰机制下，亚马逊失去了好多人才，以至于硅谷的其他公司比如“脸书”，直接在西雅图开了办公室，接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。

    “活力曲线”的人事管理理念一方面因为激发员工的生产力而大热，被广泛采用，同时也一直受到管理咨询界质疑，反对者把它叫做“强迫排名”。

    “强迫排名”道出这种管理理念的真谛：对员工强制性分出好中差三个等级，分红，去留，升迁与此挂钩，等于是企业管理中的法家思想。

    如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰，可能会在引发员工间的恶性竞争，什么合作精神，为同僚作利益牺牲想都不要想。

    　　


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